– Каковы ваши первые впечатления от работы в "Ростелекоме"? Насколько, по Вашему мнению, компания сейчас нуждается в повышении операционной эффективности?
– В своей предыдущей жизни консультанта, в том числе работая в PwC, я в течение 10 лет неоднократно работал и с "Ростелекомом" и, ранее, с Макрорегиональными компаниями "Связьинвеста". Когда я пришел в "Ростелеком", я уже знал и президента компании Александра Провоторова, и многих его замов. Нужно отметить, что коллектив в основном молодой и дружелюбный. Все стараются работать кооперативно, на общий результат.
Системная работа по повышению операционной эффективности объединенному "Ростелекому" необходима. Большой объем работы связан с объединением, после которого компания выросла до 180 тысяч человек (у конкурентов из "большой тройки" 20 – 30 тыс.). Мы унаследовали дорогую в обслуживании и некачественную в части потребительских характеристик медную инфраструктуру, неэффективные каналы продаж и обслуживания, "зоопарк" технологий и информационных систем и 8 разных культур и моделей управления.
– Используете ли вы опыт, полученный во время работы в международной компании? Какие зарубежные практики могут пойти на пользу “Ростелекому”?
– Опыт, конечно, использую. Все то, что я раньше делал для различных российских и зарубежных операторов как консультант, я, наконец, могу реализовать в одной компании одновременно, спокойно и не распыляясь.
Я бы здесь отметил два аспекта – опыт в том, "что делать" и "как делать". Что касается контента – за эти годы я сделал много проектов по сокращению затрат, орг. дизайну, коммерческим процессам, CAPEX. В разных странах и с разными операторами, собственно только этим и занимался. Конечно, я буду использовать этот опыт, опыт успешных проектов, допущенных ошибок, знание сравнительных характеристик других операторов по сравнению с "Ростелекомом".
Но не менее важно "как делать". В Ростелекоме мы создали департамент Операционной эффективности, и я набираю туда лучших операционных консультантов по телекому, которых могу найти в России. С несколькими из них я раньше работал в PwC, другие приходят к нам из BCG, А.T. Kearney, Bain, Deloitte, всего будет около 20 человек. Мы строим специализированную практику внутреннего консалтинга по подобию DT Consulting в Германии и BT Advise в Великобритании. Инсорсинг "консалтинговой модели" в случае "Ростелекома" оправдан – нам предстоит реализовать ряд масштабных проектов в течение нескольких лет.
– Отличаются ли как-то зарубежные телекоммуникационные компании от российских? В том числе и в плане управления?
– Если сравнивать российских операторов с иностранными, то на первый взгляд все очень схоже – продукты, реклама, сегментация, баланс каналов продаж. Из отличий – сравнительная незрелость отдельных рынков, на которых присутствуют операторы – например, ШПД и IPTV. Еще – российские геотипы, или проще говоря, расстояния – особенно в Сибири и на Дальнем Востоке. Это влияет на затраты, на прибыльность, на технологические и ИТ решения, а также на модель управления и мотивации. В стране, где подчиненные сидят в сотнях километров от руководителей, требуется иной подход к контролю и мотивации.
– Есть ли у вас идеи, как преодолеть эту проблему расстояний?
– Из двух способов управлять большой компанией – посредствам информационных систем и людей – за границей в основном используют первое, а в России второе. В нашем случае, помимо 180 тысяч человек во всех субъектах РФ, объединенный "Ростелеком" унаследовал еще и 5 уровней управления: корпоративный центр, дирекции макрорегиональных филиалов, областные филиалы, а также межрайонные и районные узлы связи. И все это – административно-управленческий персонал.
Настолько многоуровневая структура не нормальна даже для такой большой страны, как Россия. Как показывает мировая практика, уровней управления должно быть максимум три, а в перспективе два. И одна из инициатив в рамках сокращения АУП "Ростелекома" – это как раз уход от двух лишних уровней – межрайонных и районных узлов связи.
Важную роль при решении проблемы расстояний играют информационные системы. Поэтому, первостепенная задача здесь – внедрить единые системы (ERP, технический учет, CRM и так далее) по всей стране. По мере того мы становимся более эффективными с точки зрения информационных систем, мы можем беспрепятственно сокращать и лишние уровни управленцев.
– Расскажите, пожалуйста, как будет меняться модель управления компанией? Как планируется уйти от дублирования функций в бывших МРК /межрегиональных компаниях/ и "маленьком" Ростелекоме?
– После объединения мы столкнулись с ситуацией задвоенности уровней принятия решений. МРК были самостоятельными юридическими лицами в течение 10 лет, у них были отстроенные процессы принятия бизнес решений – в Петербурге, Краснодаре, Новосибирске и т. д. Одновременно с этим "маленький" "Ростелеком" до объединения был очень централизованной организацией, все решения принимались в Москве. После объединения 8 компаний Макрорегиональные филиалы (МРФ) продолжили с той же тщательностью отрабатывать бизнес вопросы, но только теперь они не внедрялись, а отправлялись на второй круг проработки в Корпоративный центр (КЦ) в Москву. Сейчас в рамках корректировки орг. структуры КЦ и проекта по сокращению административно-управленческого персонала (АУП) МРФ мы четко разграничиваем ответственность КЦ и МРФ – никакой двойной проработки вопросов не должно остаться.
Другие примеры задвоения – это горизонтальное дублирование бывших подразделений МРК и филиалов "маленького" "Ростелекома" в регионах, включая дублирование АУП, инфраструктуры продаж и обслуживания юридических лиц, эксплуатации сетей. Все эти неэффективности будут окончательно устранены уже в 2013 году в рамках инициатив по сокращению АУП МРФ, реформирования собственного ритейла и оптимизации затрат на обслуживание сети.
– Расскажите немного подробнее о том, какие меры будут предприниматься?
– Мы реализуем ряд проектов по повышению операционной эффективности. Один из них, как я уже упомянул, имеет целью создание обновленной орг. структуры Корпоративного центра, МРФ и региональных филиалов, а также предусматривает нормирование численности АУП компании. Вопрос о том, сколько нужно управленцев больше не будет подниматься – после сокращения мы привяжем численность АУП к объективным бизнес показателям: выручке, линиям, транзакциям, количеству продавцов и сотрудников технического блока.
Надеюсь, что уже к Новому году мы закончим с новой орг. структурой корпоративного центра. Будет меньше департаментов (около 60), меньше отделов, но при этом КЦ заберет на себя большее количество централизованных функций из МРФ, выровнявшись в этом с конкурентами. Одновременно планируем, что численность АУП МРФ и РФ в масштабах всего "Ростелекома" сократится на 20%. Подчеркиваю, речь идет именно об административно-управленческом персонале, численность которого составляет 17% от общего числа сотрудников компании.
– С этими сотрудниками ведется какая-то работа? Их предупредили?
– У нас есть четкое разделение полномочий, и есть HR-директор, который управляет этим вопросом.
– В течение какого периода планируется провести сокращения?
– В течение 2013 года.
– А какие конкретно департаменты планируется ликвидировать?
– Пока работа не завершена, рано оглашать список конкретных департаментов, но могу ответить на примере своей вертикали. В Корпоративном центре у меня есть два департамента: операционной эффективности и стратегии. В каждом МРФ у них было "продолжение" в виде департаментов внутреннего контроля и риск-менеджмента. Мы посмотрели на функционал и уменьшили департаменты в МРФ до отделов вместе с численностью. Очевидно, что все вопросы, связанные со стратегией и операционной эффективностью – это централизованные вопросы.
По такому же принципу мы будем действовать и дальше: централизация и экономия на масштабе в части стратегического и методологического функционала. Сокращение вертикальных и горизонтальных задвоений и лишних уровней управления, сокращение бизнес-бесполезных подразделений на всех уровнях, выравнивание и нормирование численности от объективных показателей загрузки по всей стране.
– А куда планируется направить сэкономленные средства?
– В идеальном мире мы бы использовали экономию для поднятия прибыльности компании. В реальности же сэкономленный ФОТ пойдет на найм активных продавцов, клиентских менеджеров и инсталляторов в тех регионах, где их не хватает и мы проигрываем конкурентную борьбу. Примеры других направлений – это найм сотрудников в регионы мобильных стартапов, на проект "Сочи-2014".
– Недавно Вы выступили с предложением новой программы по управлению рисками. Расскажите, в чем ее суть.
– Это программа на 2013 год, я буду выносить ее на совет директоров в конце декабря. Чем она будет отличаться от предыдущей? Я считаю неправильным заниматься тридцатью рисками одновременно. Это потеря времени для риск-менеджеров и для всей компании. Считаю, что нужно концентрироваться на 10-12 основных рисках и ими честно заниматься. В первую пятерку входят такие риски как недополучение выручки в сегменте B2C из-за роста конкуренции, снижение доходов от голосового бизнеса из-за мобильного и IP замещения, отсутствие ожидаемой отдачи от реализации инвестиционных проектов.
Из других отличий – подход к оценке рисков. Так, эффект от риска, связанного с ростом конкуренции, до сих пор считался как план-факт отклонение по статье соответствующих доходов компании. Если же мы хотим увидеть реальный эффект риска, нужно посмотреть на то, как он реализуется там, где у нас проблемы – в крупных городах, иначе имеем "среднюю температуру по больнице". Третья вещь – это меры реагирования на риски. У нас не будет 10-12 процессных мер реагирования на каждый риск, их будет гораздо меньше, но все они будут проектными.
– Каким образом эта программа должна будет мотивировать менеджмент?
– Речь идет о том, чтобы закрывать риски не текущей процессной, операционной деятельностью, а точечными конечными проектами. У проекта есть срок, результат, ответственный, критерии оценки. Примеры: процессная мера – "повышать лояльность клиентов", проектная мера – "сократить срок подключения до 2 дней". Все проектные меры реагирования на риски не просто "повиснут в воздухе", а будут сопровождены КПЭ и появятся в программе мотивации топ менеджмента. В результате, существенная часть годового бонуса руководителей компании (до 30%) с 2013 года будет зависеть от реализации таких точечных оптимизационных проектов.
– Планируется ли принятие опционной программы для топ-менеджмента "Ростелекома"?
– В "Ростелекоме" уже действует опционная программа для менеджмента. Она стартовала летом 2010 года, когда был запущен опционный план на обыкновенные акции для менеджеров, задействованных в процессе масштабной реорганизации компании. Через год летом 2011 года программа была расширена за счет включения в нее дополнительного плана на привилегированные акции. Это было сделано для того, чтобы стимулировать топ-менеджеров вновь пришедших в компанию. Сейчас мы обсуждаем возможности ее дальнейшего развития.
В целом я уверен, что долгосрочная программа материального стимулирования для крупной компании абсолютно необходима. Она помогает делать две вещи: удерживать топ-менеджеров высокого класса, и, что еще более важно, она позволяет синхронизировать цели и задачи бизнеса и цели и задачи топ-менеджеров. Без такой программы цели и задачи топ-менеджмента любой компании будут сосредоточены на горизонте в 12 месяцев. В теории, если есть желание показать немного больше выручки или чуть меньше затрат в отдельно взятом году, то есть масса способов это сделать. Часть из них связаны с учетом, другие могут негативно повлиять на будущие темпы роста и прибыльность компании в следующем году, и через один. А вот на горизонте трех лет что-то "прикрутить" уже невозможно, можно только работать на благо компании.
– В какой последовательности и каких объемах должны выплачиваться эти деньги?
– Прежде всего, программа долгосрочного стимулирования не должна давать возможности забрать большую часть денег через год – это должна быть "отложенная" схема получения вознаграждения. В идеале что-то вроде 20%-30%-50%, последняя выплата должна быть в любом случае самой большой. То есть, ты мотивирован дождаться выплаты, показав лучшие результаты на трехлетнем горизонте.
И еще одна вещь: я считаю, что неправильно привязывать программу долгосрочного стимулирования к стоимости акций. В России стоимость акций пока слишком зависит от внешних факторов. На мой взгляд, подобная программа для российской компании должна базироваться на очень простых, хорошо и однозначно измеряемых показателях, таких как выручка от профильной деятельности и OIBDA %. Если топ-менеджмент способен достичь в этих условиях амбициозных результатов, он получает деньги.
– Когда эта программа может быть запущена?
– Было бы здорово, если бы мы смогли запустить программу в обновленном виде с 2013 года. Нужно время, чтобы ее разработать и согласовать. Если не с января, то со второго квартала, я надеюсь, у нас получится.
– В прессе прошла информация, что "Ростелеком" не исключает сокращения объемов инвестпрограммы. Действительно ли это так?
– Инвестпрограмма у нас должна соответствовать стратегии, которая сейчас рассчитана до 2015 года. В стратегии говорится, что соотношение CAPEX к выручке на горизонте до 2015 года должно составлять в среднем 20%. В 2012 году у нас CAPEX был больше, этот "всплеск" характерен для любого традиционного оператора, в том числе и для многих зарубежных компаний. В какой-то момент возникает пик потребности в инвестициях: в нашем случае это одновременные затраты на ШПД, развитие "облачного" бизнеса и выход в мобильный сегмент – все в соответствии со стратегией компании 2011 - 2015. После периода пикового CAPEX в 2013 году мы выходим на уровень в 20%.
– ВЦИОМ недавно опубликовал исследование, согласно которому российские абоненты готовы к приходу новых игроков на рынок мобильной связи. Когда "Ростелеком" сможет реально конкурировать с "большой тройкой" в этом сегменте?
– Можно говорить о "Ростелекоме" как о будущем федеральном операторе, а можно говорить как об операторе, который уже сегодня присутствует более чем в трети российских регионов. В этих областях мы успешно конкурируем с конкурентами. Абонентская база растет впервые за несколько лет. Мобильные "дочки" переведены на единый бренд. Что касается доли рынка, то мы ее на сегодняшний день сохраняем. Каждая из компаний в отдельности до объединения с "Ростелекомом" падала в своем регионе, сейчас доля рынка "стоит".
В следующем году мы выходим в 5 новых регионов по 3G, это самые важные из тех регионов, где мы не были пока представлены. По большому счету, это делает нас федеральным оператором уже с конца 2013 года. Ведь речь о таких регионах, как Москва и область, Санкт-Петербург и область, Краснодар, Новосибирск, Самара.
– Что станет конкурентным преимуществом "Ростелекома" на мобильном рынке?
– Важно, что "Ростелеком" строит 3G, возможно, не слишком быстро, но качественно. Мы подводим оптоволокно к базовым станциям, что должно существенно повлиять на качество связи и скорость передачи данных. Это одна из вещей, на которую мы рассчитываем с точки зрения получения абонентов наших конкурентов, значительная часть БТС которых строилась на "радиорелейках". Мы верим, что по результатам 2013 года тренд развернется не только по абонентской базе, но и по доле рынка. То есть мы начнем забирать долю рынка у наших конкурентов.
– Каковы ваши планы по развитию сетей LTE?
– В LTE мы точечно начинаем стройку в 2013 году.
– Что вы будете делать с вашей инвестпрограммой с точки зрения ее эффективности и возврата инвестиций?
– Мы сейчас один за другим запускаем 7 масштабных проектов, связанных с повышением операционной эффективности компании. Про один из них я уже рассказал – это сокращения АУП минимум на 20% и сопутствующая этому корректировка орг. структуры компании. Второй проект связан с оптимизацией и нормированием затрат на обслуживание сети, третий – с эффективностью аутсорсинга, четвертый – с прозрачностью управленческого и бизнес учета, а еще два – должны повысить эффективность продаж и обслуживания и снизить отток в сегментах B2C и B2B.
Последний проект призван повысить эффективность инвестиций компании. Цели этого проекта звучат так: существенно увеличить возврат на инвестиции (ROIC) компании; выровнять стоимость строительства между МРФ и при необходимости привести ее к рынку. Основные результаты: стройка осуществляется по всей стране с использованием оптимальной технологии и комплектации. Осуществляется мониторинг всех коммерческих объектов капитального строительства в части доходов и OPEX, вводится ответственность за достижение параметров, заявленных в инвестиционных кейсах. Затраты на стройку регулярно должны сверяться с рынком, не превышают среднерыночный уровень.
– Как вы собираетесь этого добиться?
– CAPEX – тема комплексная, есть порядка 20 направлений, которыми мы будем заниматься в этом проекте. Среди них: анализ кейсов совместного использования сетевой инфраструктуры с другими операторами; перемещение незадействованных портов в районы с неудовлетворенным спросом; создание модели, увязывающей прогнозный рост потребности со стороны клиентов с ростом пропускной способности транспортной сети; стандартизация технических решений и нормирование удельной стоимости строительства объектов сети; бенчмаркинг с другими операторами и многое другое.
В планах также реализация закупочных стратегий в разрезе крупных закупочных категорий – программы действий, направленные на получение у поставщиков лучшей цены. Планируется также оптимизация числа посредников и интеграторов, которые на нас работают, и внедрение системы по-проектного постинвестиционного мониторинга.
Помимо всего прочего, необходимо также выровнять мотивацию коммерческих и технических служб. Теперь качество принятых объектов – это также и ответственность коммерсантов. В такой же степени, как выручка станет показателем эффективности сотрудников технического блока. Одним словом, CAPEXом мы планируем заниматься серьезно и всесторонне. Уверен, опыт в консалтинге поможет здесь как мне, так и моим сотрудникам.
Ксения Рассыпнова
Фото — Яна Плехова
Комментарии