- Данила, до работы в компании "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ" у вас не было опыта в сфере ритейла. Каковы были ваши первые впечатления?
- Сначала я смотрел на этот бизнес как финансист. С точки зрения финансового директора формула ритейла проста: чтобы бизнес был в плюсе, прибыль от магазинов должнаперекрывать затраты офиса. Когда около года назад я стал исполнительным директором, то понял, что в этой сфере существует множество подводных камней, и чтобы их успешно обойти, необходимо иметь компетенции во многих областях. Стоит отметить, что работа CEO требует оперативных решений, нужно принимать их как можно быстрее, иначе конкуренты тебя опередят.
- Вы пришли в "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ" в тяжелый для компании момент, требующий от руководителя быстрых и жестких решений. Компания их получила?
- Совет директоров достаточно жестко указывал менеджменту, что необходимо предпринять: свернуть программу развития, заняться поиском денег, максимально сфокусироваться на сокращении затрат. Меня пригласили как человека со стороны, и в этом состояла моя ценность для компании. Таким образом, стало проще принимать непопулярные решения, ведь психологически непросто понизить зарплату человеку, с которым работал несколько лет, и еще тяжелее его уволить.
- Легко справились с этой задачей?
- Не скажу, что легко, скорее, мне удалось подойти к ее решению без лишних эмоций и пристрастия. На тот момент все понимали, что данные меры не были лишены здравого смысла. Говоря языком метафор, тогда компания была как лодка, готовая пойти ко дну, и нам потребовалось высадить с борта нескольких пассажиров, чтобы лодка осталась на плаву и все остальные могли остаться в компании.
- А что еще изменилось с вашим приходом в компанию?
- Для начала мы ввели новую систему мотивации для директоров дивизионов, перенацелили их с продаж на EBITDA отдельного дивизиона, что дало достаточно быстрый эффект. Также мы ввели мотивацию за сокращение арендных платежей в размере 10% от годовой экономии не только для сотрудников отдела аренды, но и для директоров дивизионов и любых других сотрудников по факту достижения существенного результата. В 2009 г. были случаи сокращения аренды на 90%.
- Пару лет назад "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ" пробовал себя в формате супермаркетов. Почему этот проект не получил развития?
- Они приносили компании значительные убытки. Большая часть супермаркетов была закрыта в конце 2008 - начале 2009 года. Остальные магазины были уменьшены в площади в 2 и более раз. Сейчас у нас осталось только два магазина с площадью более 1000 м2 и в обоих мы недовольны эффективностью магазина с 1м2 и рентабельность по EBITDA, несмотря на их очевидную прибыльность.
- Почему? Ведь этот формат достаточно широко представлен на рынке.
- У нас есть пара гипотез, почему супермаркеты "Белый ветер ЦИФРОВОЙ" были убыточны. Планировалось, что там будет продаваться избыточный ассортимент в основных категориях и бытовая техника, в частности телевизоры. Однако, во-первых, "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ" не ассоциируется у клиента с супермаркетом бытовой техники и электроники, во-вторых, в теме digital не так много действительно хорошего товара, который почти весь можно представить на площади 200-300 м2 и в случае магазина с площадью более 1000 м2 товар "размазывается" по торговой площади, не создавая ощущения действительно расширенного ассортимента. Телевизоры сейчас принято покупать в магазинах, которые отводят под них зону, по площади превосходящую площадь всего нашего магазина. Кроме того, ритэйлеры БтиЭ сильно напирают на телевизоры, они занимают у них большую долю в продажах, на них фокус в части цены и сервиса внутри магазина – очень тяжело конкурировать в лоб. Практика трех лет торговли телевизорами показала, что они не заняли в наших продажах даже 5% долю. Мы также пробовали торговать телевизорами в онлайне, опять-таки без особого успеха. Не наша тема. Наверное, поэтому я уже больше трех лет не смотрю телевизор.
- У многих покупателей складывается впечатление, что "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ" — довольно дорогой магазин по сравнению с другими. Почему?
- Да, такое мнение исторически существует и связано в первую очередь с красивым интерьером наших магазинов (если красиво, то дорого), однако на практике оно не соответствует действительности. В последние годы, после того, как мы всерьёз занялись внутренней эффективностью, мы добиваемся от наших поставщиков очень хороших условий, нередко лучших, чем у гораздо более крупных конкурентов, за счет этого мы можем позволить себе иногда торговать даже дешевле. Нередки случаи, когда покупатели приходят к нам потому, что нашли у нас лучшую цену. Плюс, в отличие от других ритейлеров, у нас более качественный сервис, внимательный персонал, грамотно подобранный ассортимент – то есть бонусом к цене, такой же, как у других, клиент получает внимание и сервис. Также важно понимать, что у нас представлены только бренды класса А, но при этом охвачен весь ценовой диапазон. B-брендами мы принципиально не занимаемся, даже если они имеют достаточно большую долю рынка. За счет этого иногда мы в глазах клиента выглядим дорого, потому что у нас отсутствует дешевый "хвост" ассортимента, связанный с частными марками непонятного качества, глубоко китайскими B и C-брендами, которые нацелены на объемы продаж, а не на довольного клиента и низкий уровень брака. При этом дорогие товары мы продаем, как правило, по той же цене, что и конкуренты, или дешевле.
- Многие конкуренты "Белого Ветра" не раз заявляли о возможном IPO. Какие у вас планы на этот счет?
- Мы считаем, что компания сейчас не готова к выходу на биржу, так как необходимо "подтянуть" некоторые финансовые показатели, и это при том, что "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ" работает без убытков. Наша задача — к 2015 г. иметь 4% рентабельности по чистой прибыли, и, последовательно двигаясь к этой цели, мы собираемся стать финансово привлекательной компанией. К этому времени компания должна быть готова к IPO.
- Ваши конкуренты, помимо основного бизнеса, активно инвестируют средства в сторонние проекты. А "Белый Ветер" займется чем-то, кроме продажи техники?
- Мы вычислили нашу успешную бизнес-модель и понимаем, что существенно недоинвестированы именно в эту модель. В данный момент в сети нет ни одного убыточного для нее магазина, что есть абсолютный успех нашей модели в нынешних условиях. Рынок дает нам возможность работать с сетью масштабом минимум в 250-300 магазинов нашего основного формата, а у нас их сейчас только 91. Возникает вопрос: если у тебя есть работающий бизнес, инвестиции в который принесут тебе гарантированно большее количество денег, то зачем рисковать и параллельно запускать еще какой-то? Крупные конкуренты "Белого Ветра" в секторе БТиЭ и, особенно, в сотовом ритэйле, уже полностью освоили рынок в своих форматах, поэтому сейчас они ищут новые пути диверсификации, новые форматы и проекты. Наша компания находится не на той стадии, к тому же, любые проекты в рознице очень рискованны, легко наломать дров и достаточно быстро закрыться, запустив проект с неудачной бизнес-моделью.
- Раз вы пока не собираетесь выходить на IPO и не планируете запускать новые проекты, то какие пути развития у "Белого Ветра ЦИФРОВОГО" вы видите?
- Основной путь развития компании — это фокус на клиента. Качество обслуживания у нас на высоком уровне, но я уверен, что это не потолок, и мы будем двигаться дальше по пути улучшения сервиса. К сожалению, я почти не вижу компаний в данном сегменте рынка, которые действительно любят своего клиента. Многие лишь декларируют это, но не все обеспечивают качественное обслуживание. Сервис должен стать драйвером для всей отрасли, иначе в перспективе любая оффлайновая сеть проиграет рынок онлайн-магазинам.
- Кстати, какие у вас цифры по продажам в онлайне?
- Продажи через онлайн у нас составляют 9% от общего объема продаж. Что касается доставки, то при покупке на определенную сумму она у нас бесплатная, а в 2011 г. мы сделали все магазины "Белого Ветра" пунктами выдачи товара. Планируем и дальше развивать эту сферу.
- Вы полностью отказались от рекламы на телевидении. Какими рекламными возможностями пользуется компания?
- Например, мы увеличили навигацию в торговых центрах, также есть щитовая программа рядом с ними. Реклама на радио, в метро, в интернете, безусловно, остается, хотя, по моему мнению, баннерная реклама в интернете работает так же плохо, как и ТВ-реклама. Лучшая реклама для БВЦ — это рекомендация клиентов: мы добиваемся, чтобы покупатель советовал наш магазин и товар, который он приобрел, своим друзьям и знакомым. Мы инвестируем больше денег в наш сервис, чем в рекламу.
- А если клиент остался недоволен?
- Это значит, что нам нужно работать над собой, именно in-store. Лучше потратить средства на улучшения в магазинах, а не на рекламу.
- Сколько компания тратит на рекламу? Создается впечатление, что не очень много.
- В пределах 2,5% от продаж с учетом большой доли собственных расходов в интернет-бизнесе, это достаточно много для ритэйлера, но много расходов мы делим вместе с вендорами. У нас не очень крупная сеть, поэтому нас не так видно, как наших больших конкурентов. Повторюсь — наша сила в доверии клиентов, которые с уверенностью рекомендуют "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ" друзьям. У нас более 95% постоянных клиентов. Наши клиенты знают наших продавцов в лицо, здороваются с ними за руку, просто беседуют о жизни, о делах. Мы для наших клиентов – как доверенное лицо в мире цифровых технологий, как, например, персональный доктор в сфере медицины, только в нашем случае консультации абсолютно бесплатны.
- Будете ли вы привлекать клиентов с помощью программы лояльности?
- В данный момент наша программа лояльности не формализована, т.к. мы не накапливаем баллы и не даем карточки. Но наши клиенты к нам лояльны и постоянно к нам возвращаются. Т.к. клиенты все больше задают вопросы, когда мы сделаем традиционную программу лояльности с карточками и бонусами, мы решили пойти навстречу. Однако наша программа не будет такой же, как у все, она будет инновационной и будет учитывать современный мир и современные технологии, обычная пластиковая карточка – это уже позапрошлый век. Какой именно будет наша программа лояльности, мы расскажем вам в конце этого года, когда сделаем то, что планируем. Легко говорить громкими фразами, гораздо сложнее потом отвечать делами. Как только сделаем, обо всем расскажем в деталях.
- Данила, Вы много говорите о роли продавца в работе с покупателем. Видимо, набор персонала — отдельная история в вашей компании. Расскажите, как комплектуется штат вашей компании? Например, что нужно сделать, чтобы стать продавцом?
- Сначала претендент участвует в групповом интервью, где ему нужно себя презентовать или продать что-то интервьюерам. Кроме того, на данном этапе необходимо пройти два теста: на знание техники и на навыки продаж. В итоге из 100% претендентов около 30-50% отсеиваются. Потом проводится интервью с директором магазина и сразу же короткая стажировка в магазине еще до обучения, во время которой стажера не допускают к продажам, но он находится в магазине и может прочувствовать, насколько это вообще его тема – работать в магазине. Далее обучение в учебном центре, тяжелый экзамен и только после этого стажер получает возможность стать консультантом. Такой длинный путь проходят всего 20-30% из тех, кто пришел изначально. К тому же, многих, особенно девушек, пугает, что у нас нет фиксированного оклада.
- Как вы это объясняете претендентам?
- Просто сразу на входе говорим, что такова наша политика. У нас, конечно, есть фиксированный размер минимальной оплаты труда, который мы платим всегда, придерживаясь закона, но продавец начинает зарабатывать каждый месяц с нуля: получил столько, на сколько напродавал. Так, в сезонные месяцы, зарплата продавца может составить 150-200 тыс. рублей, если продавец работал без выходных и был максимально нацелен на результат. В том случае, если сотрудник довольствуется лишь окладом в течение одного-двух месяцев (у него не получается с нуля "переторговать" размер оклада), он, как правило, покидает компанию. Мы стараемся отсеивать таких претендентов на этапе стажировки, чтобы не терять ни свое, ни их время. Работа в магазинах "Белого Ветра" – это точно работа не для всех, только для самых позитивных, стойких, волевых, ориентированных на результат людей. У нас не получится отсидеться в подсобках и прочих "окопах" магазина, нужно действительно работать.
- А как вы сами начали работать?
- Я окончил Новосибирский государственный университет по специальности "экономист-математик", потом поступил на бюджетное отделение магистратуры в Высшей Школе Экономики и уехал в Москву. На втором году обучения в ГУ-ВШЭ преподаватели сжалились — стало больше вечерних занятий и лекций в выходные. Тогда-то я и пошел на биржу труда, хотя в то время не представлял, чем хочу заниматься.
- И сразу нашли подходящую вакансию?
- У меня было несколько предложений, одно из них от "Гутабанка", мог бы стать банкиром. Еще одно было от компании "ЛАНИТ". Там я проработал год, потом примерно столько же работал в компании из схожей индустрии. Потом был PricewaterhouseCoopers, где начал ассистентом аудитора, в итоге проработал в этой компании три года. Сейчас отношусь к ней как к своей второй Альма-матер.
- Почему вы ушли из PwC?
- Проработав там насколько лет, мне нужно было выбрать один из двух следующих вариантов: или расти в PwC до партнера, что (как виделось тогда) заняло бы около семи лет, или уходить, потому что все необходимые знания и опыт я получил. Выбрал второе, но мое решение покинуть компанию было осознанным — я хотел капитализировать свои лидерские качества, которые не настолько необходимы и ценны в аудите, как они ценны в индустрии.
- Каким образом вы попали в МТС?
- Из МТС просто-напросто пришел оффер. Были и другие предложения, но МТС – это одна из тех компаний, в которой можно отработать свои бизнес-навыки. К тому же, там мне впервые представилась возможность что-то сделать с нуля самому: тогда в компании нужно было создать функцию, за что я и взялся. Кроме того, тогда специалисты в "Прайсе" были недооценены и индустрия предлагала хороший бонус – при переходе в МТС я удвоился по зарплате.
- А сейчас вам нравится ваша работа? Сколько длится рабочий день генерального директора "Белого Ветра"?
- В феврале этого года я решил подсчитать, на что и сколько трачу время и выяснил, что в среднем посвящаю работе по 16 часов в день. Конечно, это выматывает. Когда рабочий день длится 10-12 часов, то я почти не устаю, здесь же постоянная динамика, движение, перемены. Я счастлив на своей работе, потому что у нас от мысли до результата самый короткий путь, а нас отличная молодая динамичная команда увлеченных людей. А когда ты счастлив, это раскрывает большие внутренние резервы. Тем более, занимаясь любимым делом, развиваешься сам и помогаешь в этом другим. В "Белом Ветре" я осознал, что я работаю не за деньги, совсем не деньги дают людям крылья и желание что-то изменить. Важно быть счастливым каждый прожитый день, ведь вся наша жизнь – это сумма отдельных прожитых дней.
Полина Иваницкая
Комментарии