- Михаил Борисович, как давно вы руководите компанией "Вест Колл"?
- С 1996 года, пятнадцатилетие отпраздновали.
- До этого вы работали в других отраслях?
- До этого я занимался различным бизнесом, тоже на руководящих должностях, но сейчас кажется, что всю сознательную жизнь я работаю именно на этой должности, генерального директора "Вест Колла".
- Есть ли какие-то особенности в управлении именно телекоммуникационной компанией по сравнению с другими отраслями или общие принципы все те же?
- К телекоммуникациям нельзя относиться просто как к высокотехнологичной отрасли. С одной стороны - это обычный бизнес, как и любой другой, с другой, он требует большей квалификации и технической подготовки, поскольку составная часть услуги довольно сложная. За почти 15 лет опыт у нас уже накопился, потому что мы создавали компанию практически с нуля. У нас текучка минимальная, поэтому подобрался серьезный коллектив профессионалов. Самое главное – собрать команду, которая может решать очень сложные задачи. Многие люди думают, что если создали в одной компании успешный проект, то они смогут, уйдя из этой компании, организовать какую-то другую, смогут добиться таких же результатов. Это не совсем верно, потому что важно всё – и состояние рынка, и профессионализм людей, и инвестиции. Секрет успеха очень прост: надо очень точно чувствовать рынок и относиться к телекоммуникациям как к серьезному бизнесу. А правила одинаковы для любой отрасли: нужно уметь считать деньги, быть хорошим кадровиком, разбираться в людях и держать команду, понимать свой продукт, уважать конкурентов, делать реальные прогнозы, и, естественно, быть более амбициозным. Вот такие особенности.
- Чем занималась компания, когда только пришла на рынок?
- Когда компания только вошла на рынок, она занималась всем. Начинали с телефонных карточек и с предоставления услуг междугородной связи. Год от года совершенствовался пакет услуг. На сегодняшний день мы являемся универсальным оператором связи, т.е. предлагаем нашим клиентам полный пакет телекоммуникационных сервисов все, кроме мобильной связи. Наша стратегия всегда заключалась в оказании услуг корпоративным пользователям, мы старались меньше работать с операторами, а ориентироваться именно на конечных клиентов. Упор всегда делали на высокий уровень сервиса, быстроту подключения, качество обслуживания и конкурентные рыночные цены. "Вест Колл" никогда не имел завышенных тарифов.
- Куда исчезли карточки для междугородных и международных звонков?
- Весь междугородный трафик ушёл в VoIP и мобильные сети. Когда сотовая связь только появилась, звонки по межгороду были очень дорогими, они в разы отличались от карточек. Как только сотовые операторы начали снижать стоимость звонков, ситуация резко изменилась. Карты до сих пор входят в состав корзины услуг как один из продуктов, но большого акцента на них мы не делаем.
- В каких направлениях вы планируете развиваться?
- Традиционно "Вест Колл" предоставляет услуги корпоративным клиентам, с 2007 года мы запустили проекты b2c, т. е. ШПД для физических лиц.
- Какое у вас соотношение b2b и b2c услуг?
- Сейчас 70% на 30%. B2b дает компании основную выручку, b2c дает некую платформу, подушку безопасности. Например, во время кризиса, ARPU b2b падает, а b2c дает некий фиксированный денежный поток, который помогает компании пережить трудные времена. По итогам 2011 года мы уже выходим на 68% и 32%- за счет мощной программы по формированию рынка b2c в Москве ( у "Вест Колл" на сегодня где-то 85 тыс. абонентов Москве и Московском регионе). Думаю, мы до 100 тыс. дорастем в этом году. Стратегия на 2012 год – выйти на 200 тыс. клиентов.
- Вы планируете экспансию в другие регионы?
- Мы развиваемся традиционно в наших регионах – Москва и Санкт-Петербург, плюс Волгоград, Рязань, Самара, Тольятти. С точки зрения бизнеса и увеличения эффективности Группы компаний, у нас приоритет номер один – это развитие вокруг тех регионов, где мы уже присутствуем. В Москве и Санкт-Петербурге очень много компаний, которые можно купить сегодня за достаточно адекватные деньги. Приобретая эти компании, мы фактически присоединяем выручку, оптимизируя все расходы. На это мы смотрим в первую очередь. У нас сейчас не стоит задача экспансии по всей России. Но если мы увидим достаточно интересный актив, который входит в нашу стратегию управления, то мы рассмотрим его.
- У вас есть лицензия MVNO?
- Да, "Вест Колл" получил лицензию MVNO на Москву и Санкт-Петербург. Провели несколько раундов переговоров с сотовыми операторами, чтобы получить присоединение. Но я считаю, что MVNO получит развитие в нашей стране только тогда, когда будет структурировано взаимодействие между сотовыми операторами и операторами MVNO. До тех пор, пока эти взаимоотношения будут определяться только коммерческими интересами сторон, этот бизнес у нас не заработает. Т.е., для примера, как только прописали четкие условия взаимодействия и подключения операторов к существенным операторам, — всё стало на свои места. Пока у нас сотовиков не сделают существенными операторами и не пропишут чёткие правила взаимодействия, этот бизнес не будет развиваться, потому что сотовики видят в операторах MVNO своих конкурентов. И ты никогда не докажешь хост-оператору "большой тройки" или даже "четверки" (учитывая "Ростелеком"), что ты можешь подключить абонентов, которых они сами не смогут подключить. Никто не должен никому ничего доказывать: ты приходишь к сотовому оператору и говоришь: "Вот у меня есть MVNO, есть у меня ресурс, подключите меня" – всё! Эту функцию нужно вписывать в чёткие процедуры. Пока этого не будет, считаю, что MVNO – это просто потеря денег, сил и отвлечение внимания от основного бизнеса.
- Как развивалась отрасль в последние 10-15 лет?
- Драйвером роста телекоммуникационной отрасли стали сотовые компании и рынок ШПД. Операторы "большой тройки" (будем говорить про российский рынок) обогнали фиксированную связь, т.е. на первое место вышли компании, у которых корневая услуга – сотовая связь. Сильно развился Интернет в широкополосном доступе. 10 лет назад еще можно было делать бизнес только на телефонии. Изменилось оборудование для передачи данных, упали цены. При инфляции все дорожает, а услуги связи дешевеют, поэтому оператору важен масштаб. Чтобы не попасть в ножницы расходов и доходов, компания должна постоянно развиваться, увеличивать доход и следить за оптимизацией предприятия. Проводить реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы быть постоянно в тонусе.
- Как вы относитесь к телемаркетингу?
- Я считаю, что телемаркетинг очень важен для b2c, но нужно понимать одну простую вещь: в Москве рынок находится на высшей стадии проникновения. Рынок органического роста в Москве находится в пределах максимум 5% в год, и в деньгах, и в абонентах. Причем чем крупнее компания, тем меньше у неё возможностей для роста. Маленькие компании более мобильны. Я думаю, в Москве может иметь смысл только политика покупки операторов. В регионах другая ситуация – там уровень проникновения не очень высок. Имеет смысл захватывать города-спутники, либо города с населением от 500 тыс. и ниже, там еще есть какой-то смысл органически развивать его, а в Москве и Санкт-Петербурге мы только смотрим на приобретение. Отвечая на вопрос, я смотрю на телемаркетинг нормально, но это лишь один из видов продвижения услуг. Что касается b2b, то тут продажи идут только прямым методом, телемаркетинг не нужен в принципе. Если для b2c уровень рынка определяется проникновением Интернета, то для b2b – фазой экономического роста города и страны в целом.
- А какие компании собираетесь купить?
- Планы в Москве очень серьезные, но пока не можем их раскрывать. Скажу только, что мы берем лидера в районе или городе, каком-то административном образовании, он должен обязательно входить в тройку крупнейших компаний. Мы знаем, что лидеры в районах занимают большую долю рынка, чем "большая тройка". Когда покупаешь лидера в районе, это дает тебе право надеяться, что однозначно потеряешь при интеграции не больше 10% абонентов.
- Чтобы подытожить – расскажите о целях компании на ближайшие годы.
- К 2015 году 1 млн. абонентов – фиксированных и корпоративных. В рамках этой стратегии у нас четкое понимание, что каждая компания группы должна занять лидерскую позицию в своем регионе.Cильная компания всегда будет занимать и удерживать заметную долю рынка и являться платформой для дальнейшей экспансии. Возможно слияние с каким-то другим игроком. Но мы понимаем, что наша основная стратегия – усиливать то, что уже есть. Увеличивать долю рынка, где "Вест Колл" уже присутствует, как b2b и b2c- оператор.
Анастасия Краевая
Комментарии